作者：中歐商業評論      發佈日期：2019-03-29

創新領域裡有一個非常經典的理論——創新擴散理論，給了我們一個看待“變化”的新視角。

漸變、突變和劇變

當下的商業社會正處於高速變化的階段，這並不是說每時每刻都在發生高速變化，變化是有差異的。根據創新擴散理論，我們可以把商業社會的變化先追踪到產品市場需求的結構性變化，並把它歸成三類：漸變、突變和劇變。

漸變就是通常說的線性變化，有規律可循，基本上是過去歷史趨勢的線性延伸。比如說一個公司近幾年的銷售收入，每年都會增長10%~15%，那麼，就可以依據過去的歷史趨勢，再結合一些新的情況——來了一個能幹的領導，進行了一些有益的改革等——對下一年的收入作出一個增長20%甚至25%左右的判斷。

突變是一個結構性的變化，是在原有需求結構上，在量上、範圍上的一個突然的變化。它比漸變更深刻了一步，影響也更大。

劇變對商業體系的影響是前兩種變化所不可比擬的。當信息技術帶來一個新物種或者新品類時，會從根本上徹底改變原有的滿足人們需求的方式，也就是出現一個新的業態，新的生態系統。由功能手機向智能手機轉型、由傳統的購物中心向電商轉型，出行領域的風起雲湧，柯達公司的生死沉浮，都和這一類變化相關。

認知變化的錨

變化的類型不同，幅度、廣度及烈度都不一樣，所產生的影響也完全不可相提並論。因此，我們需要一個錨，去認知變化。這個錨就是“S曲線”。

一個創新產品是不會馬上就被所有用戶接受的，在不同的階段，主流的新增用戶是不同的，依次為發燒友、時尚客、實用者、挑剔客、保守派。這幾類用戶在社會和心理特徵上有顯著的不同，在人群中的佔比也有很大差異。隨著這些用戶的不斷累積，我們會看到市場的成長軌跡不是一條直線，而是一條“S”形曲線。在這個“S”形的市場發展曲線上，我們可以看到四個清晰可識別的階段：小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜合市場（如圖1）。

認知變化的錨

變化的類型不同，幅度、廣度及烈度都不一樣，所產生的影響也完全不可相提並論。因此，我們需要一個錨，去認知變化。這個錨就是“S曲線”。

一個創新產品是不會馬上就被所有用戶接受的，在不同的階段，主流的新增用戶是不同的，依次為發燒友、時尚客、實用者、挑剔客、保守派。這幾類用戶在社會和心理特徵上有顯著的不同，在人群中的佔比也有很大差異。隨著這些用戶的不斷累積，我們會看到市場的成長軌跡不是一條直線，而是一條“S”形曲線。在這個“S”形的市場發展曲線上，我們可以看到四個清晰可識別的階段：小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜合市場（如圖1）。

2009年，雷軍開始做小米手機去融資的時候，PPT據說有200多頁。以雷軍過往的履歷，要為一個新產品融資，按說應該是比較容易的。這就說明當時對手機所處的階段市場看法分歧極大：是上一個雜合市場的尾巴還是一個新市場的開始？如果是雜合市場的尾巴，即便是雷軍也沒有任何機會；如果是一個新市場的開始，那些在當時的市場中排名靠前的人，他們擁有的不是資源，而是包袱。

變化傳導的聯動反應 

無論是漸變、突變還是劇變，從表面看似乎僅僅是產品市場需求的結構性變化，但它的影響並不止限於上述提到的產品市場，還會傳導到資源市場和股權市場，並形成聯動反應。

整個資源市場裡圍繞用戶需求的一整套價值鏈，在需求發生變化時會產生相應的變化。在漸變發生時，價值鏈結構基本是不變的，主要是提高效率的問題。在突變發生時，情況就不一樣了。由於需求的變化是即時的，但產業價值鏈的供給是黏滯的，因此，當突變發生時，就會造成價值鏈中某一環節供不應求，產業的價值鏈條就會出現結構洞，從而帶來整個產業價值鏈的結構更替。

一個新品類剛出來，發展到小眾市場階段時，它的主要矛盾是無限的市場前景和少得可憐的用戶基數之間的矛盾，誰能夠解決這個痛點，找到用戶，誰就能成為行業領袖；

進入大眾市場階段，核心矛盾變成了高速成長的市場需求和黏滯增長的產能之間的矛盾，相當於一個價值鏈中產能供給成了一個洞，能夠填補上這個洞的就能迅速佔領市場；

接著到了分眾市場階段，這個時候市場的主要矛盾是差異化的需求和同質的供給之間的矛盾，相應地，產品的開發能力成為這個階段產業的結構洞，誰能填上這個洞誰就具有競爭優勢。

劇變對價值鏈的影響是最大也最為深刻的。一條新的S曲線剛開始的時候，是沒有人願意跟著走的，所以最開始需要到原有價值鏈中去借資源，拼湊出一個最小的粗糙的價值鏈。例如電商剛起來的時候，沒有支付，沒有物流，於是就通過郵局匯款和收寄物品。

一旦在產品市場上達到了一個最小規模，就能夠不斷地把原來價值鏈體系中的資源分階段吸引過來，造成原有的價值鏈體係被不斷地解構，再圍繞新的用戶需求重構一個新的價值鏈。也就是說，劇變發生的時候，它帶來的是整個產業價值鏈的解構和重構。

產品市場的變化會帶來產業價值鏈結構的改變或重構，在這一過程中，相關資產在股權市場的估值也會出現變化。

簡單來說，在漸變情況下，股價是相對穩定的，波動不大；在突變的情況下，那個在下一市場階段的關鍵性資源即結構洞資產的股價會經歷低估、上漲、高估、泡沫、回落這一過程；當劇變發生時，市場的估值是圍繞新場景的用戶而重組的整個產業價值鏈的價值總和。那些不掙錢的公司，對其估值所涉及的MAU（月活躍用戶數量）、PS（市銷率估值法）等，無不出於這一考量。 

我們看到的變化不僅會影響到產業價值鏈結構以及相關資產在股權市場的估值，而且三類變化所產生的影響天差地別。另外，特別有意思的是，隨著產品市場S曲線的發展，價值鏈上的結構洞是由市場的後端向前端漸進式推進的，相應地在股權市場上形成一波又一波的低谷高峰，像波浪一樣一波接一波，它是聯動的，但又是不同頻的。

因此，在動蕩的商業社會裡，僅僅將視線局限在產品市場是不行的，而是要全視域地考察產品市場（Product Market）、資源市場（Resource Market）、股權市場（Equity Market）這三個市場的聯繫與互動。

企業如何從應變到求變？

我們用創新擴散理論從整個產業演進的層面拆解了變化，並梳理了產品市場的變化與資源市場及股權市場這種聯動不同頻的關係。身居其中的企業應該如何去應對這樣的變化？

通過對那些獲得跨期持續成功的中國企業的系統考察，我們發現了三種典型路徑，能夠使得企業應對市場發展階段性變化，取得長期的穩定發展。我們把它們分別稱為農耕者、狩獵者和圈地者。

農耕者企業  

立足於某一特定行業，跟隨市場不同階段，發展不同能力，及時地調整自己的資源和能力組合。它們像農民一樣，熟悉自己耕耘的產業，洞悉市場和需求的變化。農耕者企業成功的關鍵在於，為未來的轉變做好充足的準備，適時地發展下一個階段所需要的能力。

狩獵者企業  

與農耕者企業立足於某一行業不同，狩獵者企業基於自身的獨特能力在不同產業尋找戰略機會。它們擁有獨特的資源或能力，善於在某一特定的階段獲取市場價值。它們像獵人一樣，在不同的行業尋找機會。選擇合適的行業，把握最佳的進入和退出時機，是狩獵者企業發展的關鍵能力。

圈地者企業  

它們同時駕馭不同的業務，在不同的行業裡投入，捕捉收穫的機會。這種同時在好幾個行業佈局的運作方式，需要龐大的資源，圈地者一般都有巨大的體量，最終成長為巨無霸。在不同的“棲息地”之間快速靈活的轉換能力，是成功的圈地者的重要技能。

三種路徑看上去差別很大，但現實中，企業採取的成長路徑不是一成不變的，會隨著企業和市場形勢的變化在這三種路徑之間轉換。農耕者可能成長到一定體量，開始在多個行業中佈局而變成一個圈地者；狩獵者可能在發現一處豐美的沃土後選擇定居；圈地者在不同的業務領域可能會分別採取農耕者或狩獵者的路徑。

根據產品市場變化和發展的要求，動態地調整自己的行為方式和成長路徑，使自身的戰略節奏與市場發展的節奏相契合、相協調，這是企業在“紊態”的商業世界中應對變化的關鍵。

在這樣一個動蕩的商業社會裡，所有的人都要學會與變化為伍。而所謂的與變化為伍，也就意味著在進行商業決策時，應突破原有靜態思維框架的局限，去重新思考戰略的範圍和戰略的時間維度，從而能夠清晰地認識變化，積極地應對變化，主動地求取變化。